「如果國岡倒閉了，我會和大家一起去乞討。」
這是「國岡商業」創辦人的國岡鐵造，在企業每次遇到危機時，安撫他員工的話。而這個信念，又是來自他創辦國鋼商業時的恩人，「日田重太郎」。
當初，日田重太郎認為鐵造很特別。因為鐵造認為，當時日本零售業的產業鏈過長，經銷商與中盤商太多，導致真正生產商品的人，只能獲得很低的利潤；消費商品的人，卻要花很高的價錢。他認為這不是正常的，所以想要打破當時的產業生態。
而日田重太郎就是看重鐵造的理念，才願意無償的投資他。當然，事情絕對沒那麼簡單，尤其鐵造做的事，根本在搶中盤商和經銷商的飯碗，被封殺也是可以預期的。所以在資金快燒光時，他跑去跟重太郎說：「企業快倒閉了，對不起，我沒辦法把錢還你了。」
怎料到重太郎反問他：「還缺多少？」並進一步跟鐵造說：「不要想太多，好好做就好。頂多到時候我們兩個一起去要飯唄。」就是因為這句話，讓鐵造撐過當時的坎，也讓他領悟何謂領導，以下是他帶人的三種方法：
賦予工作更大意義，員工就會自我激勵
鐵造的願景，幾乎都不是從企業出發，像成為業界第一，或是營收多少。而是像「解放大企業加諸給生產者和消費者的重負」「日本唯一一家與國際油廠沒關係的企業」等，這就是所謂的願景領導（Vision Leardership）。
前者直接跟員工有關。因為員工也是老百姓，他們也會消費，也了解生活用品貴的後果。所以他們正在做的工作，不只對他們有益，還對廣大跟他一樣的人們有幫助。
後者，更是從國家的角度出發。因為與國際油廠合作，油的供給就會受制於國外。但「油」卻是國家的命脈，尤其二次世界大戰會戰敗，很大的原因是出自沒有油了，戰機飛不起來，戰艦開不出來。所以作為戰敗國的國民，為了擁有自己的油而戰，更是充滿意義。
所以每次鐵造在解釋他的決策，即便這個決策看起來會虧錢，或不理性，因為幾乎都是從「對日本有益」的角度出發，員工有使命感，就懂得自動自發。
另一方面，他的願景也不是畫大餅，而是「謹慎考量」，加上「確實行動」。鐵造曾說過「企業家必須先想五年、十年後會發生的事，才能做出正確決策。」
所以他在業界都還在用煤炭時，就進軍石油市場，即便連虧五年也要撐下去；二次大戰後，石油是關鍵資源，不能全部由國際油廠提供。否則當國際油廠停止供給，日本就只能重蹈二次大戰的覆轍，任人宰割。因為鐵造真的比其他人先看到五年十年後的景象，又能有憑有據的描繪出來，員工才能跟你一起看到未來長怎樣，進而願意出一心力。
視員工為家人，他們才會以150%的戰力回報
重太郎的這句話：「如果倒閉了，我就和你一起去乞討。」影響鐵造的一生，也使他把員工都當作家人，這從他的幾項行動可以看出。
舉例來說，他從不裁員。即便在二次大戰結束，失去所有的海外事業群（佔公司近7成營收），也一樣，甚至曾說過「你會因為弟弟妹妹派不上用場，就不要他們了嗎？」。
另一方面，他經營公司時，幾乎有一半以上的時間都是在培育新進員工，培育課程不只包含「如何做生意」「禮儀」「打招呼和寫信」，還都是以「提問」的方式，讓員工自己思索找出答案。
鐵造認為「雖然這樣比較花時間，但如果他給員工答案，員工就永遠只是追隨者。」而他不要追隨者，他要的是能成就一城一王的良才。所以鐵造不只從小鍛鍊員工的獨立思考能力，未來部屬出去擔任店長時，也從不過問分店的事務，並認為交給員工就是員工的事，不需要他多加干預。
就是這樣的付出與信任，讓每位員工的戰力，都抵得上其他店家的好幾人。再加上願景領導，讓公司即便虧損，只能給付夠生活的薪資，還是願意為了公司的目標，竭盡全力。
想的和做的一樣，員工才不會認為被欺騙
最後，在行動上，國岡鐵造「做的」也與「講的」和「想的」一致。舉例來說，他多次在明知無盈利，甚至會虧損的情況下，接下交易。
比如說，電影有一段是美國要求日本要清空所有石油，才准他們在再從美國進口。然而，日本所謂剩下的石油，其實是在油庫底層，混有雨水和泥土，別人不願意花力氣去挖的。但國岡鐵造卻認為，即便會虧損，但沒人做，日本就永遠不會以石油，沒有石油就無法再度啟動工業化，既然是為日本的將來，所以就自願去做。
後來也發生多次剛建好郵輪、油槽，自己都還沒用，但國家一要使用，就願意雙手奉上的故事。這使得他底下員工了解「老闆」不是嘴巴講講，或是做面子，而是真的願意為他的信念犧牲。最後才會跟著被點燃熱情，願意去做一些自己原本不願意做的事。
而員工即便做苦工，還面帶笑容，士氣高昂的表現，又吸引到金融、日本政府、國際機構裡那1%想要做事的人。因為員工的態度體現經營的良善，所以銀行願意提供國岡貸款，為日本盡一份心力。也因為做苦工還能面帶笑容，震撼歐美使節，使得國岡被國內同業抵制時，出手救援。
只能說，老闆怎麼做事，員工都看得見。而員工的外貌，又成為公司的門面。最後實現正向循環，企業才能往前。
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